サーバントリーダーを育てる、増やす、こんな動きが広がってきています。

放っておけば育つか、、、と言われると、そうではないでしょう。

サーバントリーダーを育てるため、、、と大上段にならなくても、

活力のある職場にするためのリーダーシップ　を学ぶ会とか勉強会、研修会などで

例えば、サーバントリーダーの特徴の第１である、傾聴を学ぶのであれば、

傾聴とは何か
自分たちの職場では、人の話をどのように聴いているのか
聴くと何が良くなるのか、
我が社ではどのような変化が起こりそうか

こういった話題に加えて、　具体的な傾聴の方法　と　現場での実践計画

といった感じで、学んで、実践することを繰り返すことでサーバントリーダーは育ってゆきます。

別にサーバントリーダーになるのが、業務の目的では無いとも思います。
カタカナが判りづらければ奉仕型でも支援型でも現場活性型でも結構です。

サーバントリーダーになるための学びを行うと、自分が引っ張るのではなく、みんなで自律的に活躍できる、そして結果として会社が伸びる組織となる、このようなタイプのリーダーが育ちます。

傾聴の方法だけをスキル研修するよりも、育ってゆくためには以下をポイントとした学びが大きくなります。
・リーダーとして傾聴することで周りがどのように変わるのか
・知識（今回は傾聴）と現在の職場を結びつける機会
・実践に結びつく具体的な行動を促す工夫（計画や行動への動機付け）
・実際の行動へのフォローアップ（実践後の振り返りを共有する

勉強会などを実施する際は、留意した方が良いでしょう。

サーバントリーダーを育てる、ための勉強会のプラン案を１０の特徴に従って展開してみましょう。
今回は傾聴でした、次は共感ですね。

古典の力、日本や中国の古典からチームや組織の力を高める言葉に焦点を当てています。

第三十三弾、翁問答から

徳治は先我が心を正しくして人の心をただしくするもの也。たとへば大工のすみがね、その体ろくにして、もののゆがみをなをすがごとし、法治は我心は正しからずして、人の心をただしくせんとするものなり。

徳治とは、まずは自分の心を正しくして人の心を正しくする治め方である。たとえば、大工の墨曲尺というまっすぐな道具をもちいて、もののゆがみを直すようなものである。法治は自分の心は正しくは無いけど、人のこころを正しくしようとするものである。

自分が出来ていないことは、なかなか人に注意できるものではありません。
自分の心を正しくすると、大工の定規のようにゆがみを直すがごとく、人のゆがみを直すことができます。

では、その定規とは、、、、翁問答や藤樹先生の言説に触れると分かりますが、一つは孝行となります。
また、触れる機会もあるでしょう。

古典の力、日本や中国の古典からチームや組織の力を高める言葉に焦点を当てています。

第三十二弾、翁問答から

本をすてて末ばかりにておせむるを法治といひて、よろしからず。法治はかならず箇条あまたありてきびしきものなり。法治はきびしきほどみだるるものなり。

本質を見ないで枝葉末節のようなことで治めることを法治と言って、良くない。法治は、かならず多くの条文があり厳しくこれを守らせる治め方である。法治が厳しいほど世の中は乱れる。

ルールがありすぎるところ、そのルールを金科玉条のようにかならず守れ守れとするようなところは、ルールで縛り治めようとする姿勢のあるところです。これを法治と呼んでいます。

厳しすぎる、多すぎるルールでは、ルールを憶える、ルールに気を遣う、ルールを守ることに消耗してしまいます。
また、多すぎるが故に普通の生活ができず、「まぁいいや」とルール違反を犯します。

多すぎるルール、厳しすぎる治め方には問題があります。

古典の力、日本や中国の古典からチームや組織の力を高める言葉に焦点を当てています。

第三十一弾、老子から

自ら見ず、故に明らかなり。自ら是とせず、故に彰（あら）わる。自ら伐（ほこ）らず、故に功有り。自ら矜（ほこ）らず、故に長し。

みずから見識ありとしないから、ものごとがよく見える。みずから正しいとしないから、是非があきらかになる。みずから功を誇らないから、功がたもてる。みずから才知を誇らないから、長続きする。

ごく自然に腰が低い人は、あまり誇りません。あまり正しさを言いつのらない方が、正しさがより際立つようです。

ものが窪んでいるからこそ満たすことができ、破れているからこそ新しくできる。とも言っています。

逆説的なことが、却って真っ当なのかもしれません。

質問について、第6回です。

質問にも様々あります。ある程度分けることを考えてみましょう。

質問とは、質問者が欠けている感じている事を埋めようとする、ことです。

かけているとは、疑問だったり、知識の不足などだったりします。

これはいつ起こったの？　　　状況を確認する情報収集の質問です。

なぜそんなことをしたの？　　理由を問いただす質問です。
　　　（どちらかと言うと原因ですね、しかも問い詰めに聞こえます）

私たちはどうしたら良いだろう？　自分・自分たちで探る・生み出すような質問です。

（親が泣いている子どもに）　どうしたの？　　状況もですが、感情も聞いて、質問の形で安心させています。

などなど、まだあるでしょう。

状況を確認する質問としては、５Ｗ１Ｈなどを駆使することもありますね。

対話が深まることを体験すると、状況を確認する質問から、自分たちで意味や意義を深める質問へと移ってゆくのが判るでしょう。

質問の分けるにも、何を聞く、どういった状況で聞く、どのような心情で聞く、どんな流れ（プロセス）の中で聞く、どんな立場で聞くといった分け方ができます。

自分がよく使う質問も、種類分けをするとばっちり「ピントの合った」質問ができるようになるでしょう。

古典の力、日本や中国の古典からチームや組織の力を高める言葉に焦点を当てています。

第三十弾、中庸から

天の命ずるをこれ性と謂う。性に率（したが）うをこれ道と謂う。

天が、その命令として人間や万物のそれぞれにわりつけて与えたものが、それぞれの本性（もちまえ）である。その本性（もちまえ）のあるがままに従ってゆくとそこにできあがるのが、人として当然ふみおこなうべき道である。

こつこつと物作りをするのが得意な人がいます。リーダーシップを発揮するのが得意な人がいます。細かい目配りや計算が得意な人がいます。脚光を浴びるといっそう創造力豊かになる人がいます。

何でもうまくこなせる人は、、、いないと言っても良いかもしれません。
どこかに得意があって、どこかに不得手があります。
だからこそ、得意なところを集めてチームワークを組みます。

得意なところを意識して強めてゆくと、得意なところ良いところを前面に出して行動してゆくと、自ずと結果が突いてきたりします。そして次への活動が開けたりします。

それぞれの良いところ、伸ばした方が自然にうまくいきます。

古典の力、日本や中国の古典からチームや組織の力を高める言葉に焦点を当てています。

第二十九弾、二宮翁夜話から

道は書物にあるのではなく、行いにある。

下男が芋種を埋めて、その上に芋種と書いた木札を立てた。翁は、札の文字によって芋種を掘り出して、畑に植えて作ればこそ食物になる。
道も同じく目印の書物によって、道を求めて身に行って、はじめて道を得たことになる。そうしなければ、ただの本読みに過ぎない。

組織力アップだけではなく、書物を読んだり知識を得ることは多くあります。

読んで終わりでしょうか。読んで判った、、、つもりにはなります。
読んでいるのは、知識のためで良ければ目的は完了かもしれません。

読んでいるのは、何かを変えるためなのであれば、、、、読んだことをきっかけにして行動するのが目的にかなっています。

古典の力、日本や中国の古典からチームや組織の力を高める言葉に焦点を当てています。

第二十八弾、老子から

大道廃れて、安（ここ）に仁義あり。

大いなる道が廃れだして、それから仁義が説かれるようになった。

何かが廃れ始めると、それを補うように出始める言葉や物事があるようです。

孝行息子に慈しみ深い親が出てき始めたのは、家族が不和になったからだ、と老子でも続けて説いています。

組織やチームで、会社の鏡のようだといった英雄や、XXが大切だ（品質とかスピードとか）とされている事柄があるかもしれません。

もしかしたら、それは何かが廃れだしている「あらわれ」の可能性もあります。

あらわれているものに焦点を当てるのも良いのですが、何が廃れているのかを考え抜くことも進歩へのきっかけになるかもしれません。

バランススコアカード（BSC）の６番目のステップ

数値目標の設定になります。

前のステップで、業績評価の指標が合意できていることだと思います。

計測できる指標が定まったならば、

いつ時点で
どのレベル

の数値になっているのが良いか、
どのレベルになっているのが戦略に合っているかを定めます。

数値目標を定める上でも、将来（３年後等）どのようになっている仮定か
その上で、次回計測時点（半年先等）でどのようになっているのが良いかを定めます。

数値目標を設定する上でも、衆知を合わせて目標や制限、乗り越える壁を意識するのが良いでしょう。

戦略の合意や策定、数値等の目標など、いたるところで衆知を合わせることが必要です。
衆知を合わせないと、理屈として間違ったり、または偏ったり、参画できない思い入れのないBSCになってしまいます。

古典の力、日本や中国の古典からチームや組織の力を高める言葉に焦点を当てています。

第二十七弾、論語から

義を見てせざるは勇無きなり

行うべき事を前にしながら行わないのは、臆病である。

役職として、役割として、時機として、行うべき事は様々にあります。

やろうと思えばできるのに、「まぁいいかな」という気持ちになることもあります。
しかし、行うべき事を行える時にしていないと、後で後悔することもありますね。

後悔するぐらいであれば、行うべき時にびしっとやる。

さっき、自分が行えば良かった。
さっき、部下に注意すれば良かった。
さっき、グループに喝を入れれば良かった。

行うべき時に、勇気を持って、行いましょう。