古典の力、日本や中国の古典からチームや組織の力を高める言葉に焦点を当てています。

第四二弾、中江藤樹　翁問答から

人間に用にたたぬものはなきものにて候。大工の家をたつる材木のつかひようにて合点あるべし。

（お判りとは思いますが、、、、）

用に立たない人間などはいない。大工が家を建てる際の木材の使い方が人材登用のコツとして納得できるであろう。

翁問答は、知恵者の翁・おじいさんにいろいろとアドバイスをもらう物語です。

このくだり、「臣下をばいかにつかいたるがよく御座候や。」といった問いに対するアドバイスです。

人にもいろいろいるよ、公明正大で慈愛をもって、さらに選び捨てるようなことはしないのが良い。
道徳才智のある人を上に、才徳無くても良いところはある。才智抜群でも不得手が必ずある。

といったアドバイスになります。

「木のいのち木のこころ」でも、人や人組のポイントを木や建物で表現していました。

適材かどうかよく観て、そして適したところで働くのが、昔も今も良いようです。

サーバントリーダーを育てる、増やす、こんな動きが広がってきています。

サーバントリーダー、もしくは奉仕型、利他的にも動けるリーダーです。

一つ一つの特徴、要素を伸ばす方法はあります。

今回は、共感について

相手の立場に立とう、とは良く聞く言葉です。

例えば、お客様の立場で考えよう、といった具合です。

こういった時に体感でも判る方法を使ってみるのも一手です。

子どもの立場、を判るためには、、、、、足をたたんで(しゃがんで）、手も短くしてみる。
目線が下からですね。手の届く範囲も狭いです。

高齢者の体の動きを体験できる衣類もありますね。

共感する力を磨くには、他の方法もあります。

自己移入して感じる

という方法です。

書くと単純ですが、

他人の立場や感情を「考える」ではありません。
どちらかと言えば、他人の立場や感情を「感じる」ということをじっくり行います。

他人の言説を理解したり、説明する、反論することは多いかもしれません。
それは、自分の理解の範囲、自分の価値観、自分の枠組みで考えるということです。

自分よりも他人の枠組みや立場で考えるきっかけは、例えば

同じ物事について多くの人の感じ方に触れる方法　　や
じっくり対話する方法　また
状況を想定して、その状況について感じてみる方法

などがあります。

普段の生活の中でも、研修のように段階をふんで共感する練習をしてみるのも良いでしょう。

共感しすぎて我を忘れてしまっても良くありませんが、他人が別の感じ方をしていることを、「頭」ではなく「体」で感じる機会が多いほど共感する力は養われます。

古典の力、日本や中国の古典からチームや組織の力を高める言葉に焦点を当てています。

第四一弾、二宮先生道歌選から

苦と楽と花さく木々をよく見れば　心の植ゑし実の生えしなり

（一読して読めるとは思いますが、次のような感じでしょうか）

現在の自分の苦や楽の状況をよくよく見てみると、自分自身の心が植えた苦の種楽の種の実がなっている

楽であるのは楽の種を撒いた結果
苦であるのは苦の種を撒いた結果

ということを示しています。

因果応報と一言にまとめ込むよりもこの方が、すっと入ってくるかもしれません。
ちなみに、因果応報は、善因善果であり悪因悪果ということです。

原因と結果の法則　の方が受け取りやすければそちらでも良いでしょう。

犬が西向きゃ尾は東　　といったところでしょうか。

そして、苦の種を撒く瞬間が知覚できれば、、、、、どうにかなるかもしれません。

バランススコアカード（BSC）の７番目のステップは

アクションプランの作成　　になります。

６番目のステップまでで、
　戦略マップ、重要成功要因、業績評価指標、数値目標の洗い出しと合意ができています。

いよいよ、この計画を行動に移すプランを策定・作成します。

全社でのBSCを構築した場合、アクションプランはざっくりとしたものから、最終的には部門で行動する計画となります。

・戦略の整合性がとれるよう
・漏れがないように
・行動に必要な事項（６W２H等）
・KPI、KGIの測定方法

こういったことを策定します。

ここでも、各部門の状況等に応じたプランの調整が必要となるかもしれません。

アクションプランまで作成すると、あとは実行あるのみです！
PDCAのPに基づいて、DCAと進めてゆきましょう。

組織風土づくりの３回目です。

組織風土は、「組織に居る人々の思考・行動・価値観」としています。

但し、人の思考や価値観は見た目では判りません。
判るのは行動とその結果です。

行動の基になるのが、思考そして価値観です。

見えない思考や価値観を定めるのは何でしょうか。

それは、　「きまり」　と　「思い込み」　です。

明示的な規範、暗黙的な規範と言い換えても良いのですが、教科書的ですね。
規範とは規則、手本、従うものといった意味で使っています。

そして、組織風土の表われとしては例えば、

◎ビジョン
我が社は◎◎を目指す！
といったビジョン（目指す将来像）に表われます。

ビジョンで何が表現されているか
ビジョンはどのくらい共有できているか
も大切な視点です。

ビジョンは、提示されているのであれば明示的な規範、「きまり」です。

ちなみに、事業計画でも未来像が描かれます。
売上○割アップとか、業界ナンバーワンなど色々な表現があります。
ビジョンとして何を表現するかは様々ですが、会社や組織の社会的意義や意味を
捉えると皆さんやお客様との共感が広がるかもしれません。

ビジョンに加えて、会社の理念やポリシーも組織風土の表れです。
但し、その意味するところ、具体的な行動がどのように共有されているかも重要です。

○会話
雑談を含めて、職場での会話にも組織風土が表れます。

指示や報告以外あまり会話が無い組織もあります。
ふざけすぎる会話や電話越しにも聞こえるような笑い声。
仕事の内容や進め方の確認、前向きな情報共有や頻繁な報連相。
会社や仕事がより良くなる思いをもった雑談。

○仕事の進め方
仕事の進め方や意思決定の祭の自分の裁量にも組織風土が表れます。

上司の立場で表現すると、完全掌握、必要なポイントのみ押さえる
放任や無関心、部下の意見に流される　などです。

個々の人、そして会社や組織としての仕事の進め方へのこだわりが
あればそれも組織風土ですね。

他にも、評価制度や賞罰規定など、行動を促し規制するものに組織風土は表れます。

また、「きまり」や様々な指示などから形作られる「思い込み」も組織風土の土台となります。

きまりや思い込みは、考え方や価値観が反映されています。

組織風土づくりに取り組む際は、組織の悩みや問題について自ら取り組み、未来に向けて決まりや思い込みを変化させる行動につなげることが重要です。

古典の力、日本や中国の古典からチームや組織の力を高める言葉に焦点を当てています。

第四〇弾、孟子から

父子に親しみあり、君臣に義あり、夫婦に別（くべつ）あり、長幼に序（じゅんじょ）あり、朋友に信（まこと）あらしむ

親子の関係では親しむように、君臣の関係では義があるように、夫婦の関係では区別があるように、年長年下の関係では順序があるように、友達においては信頼関係があるように

原文は、

父子有親、君臣有義、夫婦有別、長幼有敍、朋友有信

となり、人倫を教える時には何を教えるかというくだりとなります。

昔から、倫理や徳性を考える際には、人と人とのかかわりに注目していたようです。

では、親とは何か、義とは何か、別とは何か、序とは何か、信とは何か

そして、今において、どうあったらよさそうか、一筋縄ではいかないようです。

少しずつ、もっと深めましょう。

ワールドカフェは、短時間で多くの方の思いに触れる対話手法です。

規模によっては、数百人で行う例もあります。

何回かのセッションが終わるとどうなるでしょうか。

みんな同じ思い、似たような思いを持っているのだなぁ

といった感想が出てきます。

かなり多くの方から出てきます。

そして、多くのテーブルで似たようなキーワードが徐々に顕れてきます。

ミツバチが自然受粉をして、花粉を自然に振りまくように、気になったテーマが伝播してゆきます。

集まった、参加した人たちの気になっている事柄が、特に話題に上がってきます。

そして、時間が経つと、「同じような、（印象的な）考えを持っている」と感じてきます。

ワールドカフェで起こること、その一つは　　同じ思いを持てるようになる　　ことです。

古典の力、日本や中国の古典からチームや組織の力を高める言葉に焦点を当てています。

第三十九弾、論語から

曾子の曰わく、吾れ日に三たび吾が身を省る。

吾れ日吾が身を三省す。でもシンプルですね。

曾子が言った、私は毎日何度でも吾が身について反省する。

１日に何度でもです。
ちょっとした区切りでも、「ああすれば良かった」ということは、確かにたくさんあります。

ここでは、どのような事を反省しているでしょうか。
自分のまごころについて、誠実さについて、習熟していなことを教えたのではないか

どきりとすることが続きます。

問題について、今回は問題の本質を発見するヒントです。

問題解決に取り組む際に、様々な問題が出てきます。

営業目標が達成できないのが問題
プロジェクトの進捗が遅れるのが問題
生産性が上がらないのが問題

種々問題はあります。

何かの宣伝ではありませんが、問題は「元を断たなきゃだめ」のようです。
今見えている問題は、単に現象の一部かもしれません。

問題解決を図るワークショップで、いろいろなグループで様々な表現の問題が出ていたことがありました。

そして、よくよく話してみると別々のグループでお互いに話し合った訳ではないのに、
　「コミュニケーションが取れていなかった」　という共通の認識に至ったこともあります。

見えている問題は、実は問題の一部、問題の別の見え方なのかもしれません。

では、問題の本質をとらえるにはどうすれば良いでしょう。

ヒントが２つあります

ひとつめは、
　「問題の状況をとらえる」

ふたつめは、　
　グループの話し合いや一人で考える際、適度に「そもそも」なんで問題かを考える

ことです。

状況を正確につかみ、そもそも何で・何が問題かを考えると問題の本質、問題の根っこに行き着きやすいです。

では、そもそもといった考え方に習熟してい無い場合、問題の状況がとらえ切れていない場合はどうなるでしょう。
表面的なとらえ方になり、解決策も表面的となります。
そして、検討している当の本人は大丈夫なようで、解決策を実施した後に、別の問題が出てきます。

妥当な深さで問題の本質をつかむ。

意識してはいかがでしょうか。

ちなみに、妥当な深さでと言った理由は、あんまり深く考えすぎると「人とは、、、」といった感じの思考に陥るかもしれないからです。陥るようになりがちであれば、問題の検討範囲を意識すれば良いでしょう。