古典の力、日本や中国の古典からチームや組織の力を高める言葉に焦点を当てています。

第五四弾、易経から

君子は其の身を安くして後動き、其の心を易くして後語り、其の交わりを定めて後求む。

優秀なリーダー（君子）の３条件、味方を増やす３条件です。

１．自分の身を安全にしてから動く

２．心を落ち着かせ良く考えてから、判りやすい言葉で語る

３．誠意あるやりとり（交流）ができてから、自分のして欲しいことを求める

今でも十分に通じる話ですね。

易経で、これに続く話は、なぜかというところです。
この時代のリーダーは、戦争や領主としての民や兵の統率・リーダーシップが語られています。
その色合いもあり、、、、

・リーダーの身が危ういままだと誰も味方しない
・心が落ち着かず、相手を恐れたり疑ったりして話すと相手は応えない
・心の交流なしに相手に要求しても相手は応えない

こう続きます。

言い換えると

・無謀、危険過ぎると誰もついて行けない
・感情にまかせる、疑いすぎる、思いつき、判らない言動では相手が応えられない
・信頼の構築無しに要望・命令しても、相手は思った行動や応答をしない

こんなところです。

リーダーとしては、自分に共鳴して動いてもらえる味方が一人でも多い方が目的・目標に近づきます。

前回、ハラスメントの様々な名前を挙げました。
今後、さらに○○ハラスメントは増えてくることでしょう。

厚生労働省では、パワーハラスメントの判断基準を次のように挙げています。

同じ職場で働くものに対して、職務上の地位や職場での人間関係などの優位性を背景に、業
務の適正な範囲を超えて、精神的・身体的苦痛を与える行為。

これを分解すると、３要素に分かれます。

優位的な関係を背景とした言動である
＋
業務上必要かつ相当な範囲を超えたもの
＋
労働者の就業環境が害されること

そして、この判断によるパワーハラスメントの行為を６種類挙げています。

・身体的な攻撃
・精神的な攻撃
・人間関係からの切り離し
・過大な要求
・過小な要求
・個の侵害

さて、この判断基準でも判らないことが出てきます。

優位的な関係とは何？
業務上必要かつ相当な範囲とはどこまで？
等々

後の記事に譲るのですが、リーダーや管理職、幹部の方の悩みのひとつに
「強制的に言ったら、パワハラに当たるかも」という思いがあります。

また、社員や職員の立場では「強制的に言われたからパワハラだろう」と考えてしまうこともあります。

厚生労働省では、パワハラには当たらない事例なども出てきています。
多くのハラスメントが定義され叫ばれるようになり、多くの例も出てくるようになりました。
基本的な考え方や事例に触れることでハラスメント対応への理解も進んできます。

パワハラの判断基準や対応を実践的に活かすには、基礎的な知識や事例の理解だけでは足りません。
上記の判断基準を実際に検討してみることが有効です。
大人数で考えをぶつけて、実際の事例などを仕分けることで、実践的な判断や基準の共有につながります。

さて、対処療法としてハラスメントの判断基準や事例を理解するのも、ハラスメントに対応する方法の一つではあります。

しかし、根本的には人と人との関わりや会社や組織における仕事への関わり、人や仕事、お客様への尊重といった心構えに行き着きます。

会社の現状はすぐには変わりません。
また、法令への適応も必須になってきています。

法令など定められた対応だけ行い、ハラスメントが起こった時の対処だけ行えれば良いという考え方もあります。
しかし、これでは働きやすい職場への道は遠くなってしまうでしょう。

ハラスメントへの対応が叫ばれている現状を良い機会として、働きやすい職場づくりに取り組む方法もあります。
対処もきちんと行い、人や仕事へのかかわりから見直すことで、働きやすい職場に近づいてきます。

ハラスメントは症状、表われの一つです。
症状を判断する知識を身につけ、さらに根本の原因を探求してみてはいかがでしょうか。
基礎知識や判断の実践、根本の原因への探求など、ジーシフトの取り組みもご参考として下さい。

古典の力、日本や中国の古典からチームや組織の力を高める言葉に焦点を当てています。

第五三弾、孟子から

仁は人の安らかなる宅（いえ）なり、義は人の正しき路なり。

仁義こそ、人の安らかなる住処であり正しい道である。

道徳と言わなくても、人に優しく思いやることや人との約束を守ることは大切だと感じている人は多くいることでしょう。

これに相違して、道徳を軽視したり違うことをする人もいます。

どちらの立場を取ることもできるのですが、孟子は道徳的である、仁義に沿うことは人が安らかな家にいるようなものであり、自然なことだとしています。

これに反している人をどのように言っているでしょうか。

言（ものい）いて礼儀を非（そし）る、これを自暴と謂い、我が身は仁に居り義に由（したが）うこと能わずとする、これを自棄と謂う。

道徳を無価値だと言うのを自暴者、道徳の価値は認めても縁遠いと実践を怠るのを自棄者、としています。
自暴自棄の語源です。
自暴自棄の人に対しては、とてもいっしょに居れない、いっしょに仕事はできないと指摘しています。

自分を高めるためには人を選ぶという考え方があります。
自分が善くありたい、ということであれば、自暴自棄にならない、自暴自棄の人に対して避けるのも一つの手段かもしれません。

前回、「非認知能力」に触れました。

ジーシフトでは、人財育成を考える上で大切にしている考え方があります。

それが、「認知」「非認知」そして「メタ認知」です。

メタ認知とは、

自分自身を客観視する能力のことです。

自分自身を客観視できると次のような良い点があります

・自分の行動の目的・意図が判る
何のために自分は行うのか、行ったのかが判り、行動の修正がたやすくなります。
失敗から学べるようになり、成功からも学べます。

・相手の意図・目的が判る
自分の意図が判るということは、相手の行動や結果から相手の意図や目的を汲んで
意図や目的に適合した対応が取れるようになります。
自分の立場（主観）と相手の立場や客観的な立場の考え方もできます。
協働する力も高まります。

・自分自身が判る
自分の長所、短所、役割、できること、できないことが判り、
現在や将来の活動に活かすことができます。
短所を克服する、長所を伸ばす、できないことにあえて挑戦する、
今はできないことは避ける等の判断ができるようになります。
自主性や自制心も高まります。

・自分の将来を描ける
現在の自分が判り、過去の傾向や好みが理解でき、自分の望ましい方向が
理解できるようになり、自分が何のためにどのようになりたいかといった
自分の将来を描けるようになります。

メタ認知は、非認知能力に分類する説もあります。

ジーシフトでは、認知・非認知というくくりと同例にメタ認知を置いています。
これは、何事にも認知・非認知の能力による実施・実行が大切なだけではなく、目的の設定や結果からの振り返りが重要との考え方に基づいています。

認知能力と非認知能力そしてメタ認知のバランスを持った学びや活動を行うことで人財そして組織も、個性を持った自分自身を理解した上で向上していくと考えています。

ちなみに、これが「役を立てる」という、人と組織の役割・個性可能性の発揮というジーシフトの造語につながっています。

古典の力、日本や中国の古典からチームや組織の力を高める言葉に焦点を当てています。

第五二弾、老子から

善く敵に勝つ者は与（とも）にせず。善く人を用いる者は之が下（しも）と為る。是れを争わざるの徳と謂う。

うまく敵に勝つ者は敵とまともにぶつからない。うまく人を使う者は、彼らにへりくだる。これを争わない徳という。

いかにも強そうな人に、同じ分野でぶつかり合っても負けてしまうでしょう。同じ分野でぶつかる意味は薄いかもしれません。
他人に動いてもらえるには、相手が気持ちよく上機嫌になれば動いてもらいやすくなります。結果、うまく人を使うといったことになります。そのために自分が下になることは有効な手段です。

争わないで我を張らないで目的・目標が達成できるように動く、これが「争わない徳」となります。

ＳＤＧｓ　という言葉を聞いたことはありますか？

SDGs（エスディージーズ）とは「Sustainable Development Goals」（持続可能な開発目標）の略称です。

2015年9月の国連のサミットで世界のリーダーによって決められた、国際社会共通の目標となります。

このサミットでは、「持続可能な開発のための2030アジェンダ」が採択されました。
この中心となる「持続可能な開発」への目標を　ＳＤＧｓ　と呼んでいます。

SDGsには、１７の目標があります。そして、さらに細分化された１６９の具体的な目標（ターゲットがあります）
少し要約して、１７の目標を挙げてみましょう。（外務省の文書より）

目標１　：貧困をなくそう
目標２　：飢餓をゼロに
目標３　：すべての人に健康と福祉を
目標４　：質の高い教育をみんなに
目標５　：ジェンダー平等を実現しよう
目標６　：安全な水とトイレを世界中に
目標７　：エネルギーをみんなにそしてクリーンに
目標８　：働きがいも経済成長も
目標９　：産業と技術革新の基盤をつくろう
目標１０：人や国の不平等をなくそう
目標１１：住み続けられるまちづくりを
目標１２：つくる責任つかう責任
目標１３：気候変動に具体的な対策を
目標１４：海の豊かさを守ろう
目標１５：陸の豊かさも守ろう
目標１６：平和と公正をすべての人に
目標１７：パートナーシップで目標を達成しよう

この１７の目標に対して、さらに具体的な目標がそれぞれに１０個程度ずつ定められています。
これで、１６９のターゲットとなります。

そして、ジーシフトは、ＳＤＧｓをわずかな力ではありますが、推進して参ります。

それは、

「目標４　質の高い教育をみんな」に　の目標の内の、次のターゲットです。

４．４　2030 年まて゛に、技術的・職業的スキルなと゛、雇用、働きか゛いのある 人間らしい仕事及ひ゛起業に必要な技能を備えた若者と成人の割合 を大幅に増加させる。

私たちは、１５年、ひとりひとり、そして組織や会社が人間らしく働きがいがある仕事・活動ができるべくコンサルティングや研修を担当させていただいてまいりました。

その一つの結実、表現が「役を立てる」という言葉に集約されています。

ＳＤＧｓという、世界的な目標と合致した事業を行っていたことに対して、うれしくもあり驚きも感じています。

ジーシフトの活動が多くの方やひいてはＳＤＧｓといった目標をとおして、世界につながればと考えています。

ワールドカフェという対話手法、短時間で多くの人の思いに触れることができます。

１テーブルは、４人くらいです。

良く行われるワールドカフェは、１回話し合い（セッション）が終わると、１人ホスト役を残して３人が別々のテーブルに行きます。別のテーブルで２回目のセッションです。

別々のテーブルで、以前行われていることを聞いただけで、他の４人分のエッセンスを受け取ったことになります。
別々のテーブルで４人が集まると言うことは、１人はホスト役、２人目は自分、３人目、４人目は別のテーブルにいた人です。
３、４人目のメンバーもそれぞれ４人分の話題を持っています。

２回目のセッションでは、見知らぬメンバー３人からの話を聞きます。３人はそれぞれ以前のテーブルの話題をしょっています。

２回目のセッションのテーブルでは、４人で話しをしているようで１６人分の話題が元になっています。

３回目に、元のテーブルに戻ってきたとします。
戻ってきたみんなは、各自１２人分の新しい話題のエッセンスに触れてきています。
３回目のセッションで戻ってきたとすると、元の４人＋１２人分×４＝５２人分の話のエッセンスに基づいた話が展開されるわけです。

まさに、ミツバチを介して受粉するかのように話がいろいろな処に拡散します。

ワールドカフェの話し合いで起こる一つは、多くの人の話題にふれることができる、ということです。

サーバントリーダーに見られる特性を伸ばす。

特性に着目して、伸ばす方法について触れて行きます。

今回は、気づき　について。

「盲点」といった言葉があります。

人の見落としがちなところ、という意味です。

見落とす、見落としがちということは、見落としていない、気づいている人もいます。

では、気づくためにはどうすれば良いか

考え方としては、例えばラジオを考えてみましょう。

放送を聞くには、

　　アンテナを広げて設置する。

　　ラジオをチューニングする

これで放送が聴けます。最近は性能の良いアンテナでチューニングも全部自動だったりします。

私が中学校の頃は、BCLなんて流行っていました。（現在では死語でしょう）
世界中の短波放送を日本で聞いてわくわくしたものです。
このとき設置したアンテナは、ちょっと長めに張って２０メートルくらい渡していました。
ラジオもそのままだと「ザー」という音だけです。

微弱な電波を大きなアンテナで受け止めて、ダイヤルを回してチューニングします。
最近では、小さな強力なアンテナで、自動的にぴったり受信します。

話を戻しましょう。

見落としがちな人は、気づきのアンテナの性能を良くしなければなりません。
また、気づきの対象を拾うことができるようチューニングをしなければなりません。

アンテナとチューニング、磨くことができます。

例えば、１点をずっと観察する練習、そして１点だけではなく全体を同時に観察する練習。

対象は何であれ、このような練習をすると気づきの力は高くなってきます。