学習する組織の実践コミュニティについて解説しています。

実践コミュニティについては、エティエンヌ・ウェンガーなどが次のように定めています。

あるテーマに関する関心や問題、熱意などを共有し、その分野の知識や技能を、持続的な相互交流を通じて深めていく人々の集団

私なりに要約すると、「知恵の共有・伝承ができる集団」となります。

カタカナにはなりますが、ナレッジマネジメントに使える技術とも言えるでしょう。

技術や顧客環境の急激な推移、徒弟のような長いつき合いのできない仕事の体制、が進むとどうなるでしょうか。

落ち着いて後輩や他部署に自分の知恵を転移させようとせずに、自分だけ、自部署だけで仕事を完結しようとする傾向があらわれます。個々の能力や経験の総和は小さくなります。隣の部署のAさんに聞けば良かっただけなのに、調査や検証に１週間もかかったりしてしまうことになりまｓ。

こういった時に実は利他的に動けると実は自分や自組織が良くなるということは「利他性の経済学」でも触れられているところです。

自分が向上するために、ひいては自社自組織が向上するための仕掛けの一つが、実践コミュニティとなります。

コミュニティということは、集団で活動を長期間行うイメージです。活動が続くとどうなるでしょうか。
実践コミュニティが続くことで、お互いに学び合い高め合う「学習する組織」にもつながります。

さて、前回までで実践コミュニティの流れについて触れました。

今回は、実際に実践コミュニティを続ける時、意識して実践コミュニティを作り上げよう・やり続けようとする時のハードルについて取り挙げます。

私たちの実践などによる教訓です。

・長い目で見ることが必要

　　「自分だけでよい」といった雰囲気から、「みんなで、自分も学び合おうよ」
　　　といった状況となるには、やはり時間が必要です。

・無理強いしても動かない（自分で見つかると動く）

　　実践コミュニティを作るから参加しなさい、学習する組織を目指すので
　　するようにしなさい、と言われてもまず動きません、動けません。
　　自分の目の前の仕事や生活が重要となってしまいます。
　　ではどうするか、自分で意欲のわく方向が自分から見つかるように工夫
　　をすることが重要です。自分を見つめる振り返ることや、自分の得意分野
　　を意識できる機会を上手に利用すると良いでしょう。
　　実践コミュニティや学習する組織を構想・企図する人以外の実際の会社の
　　皆さんには、活動したり集まったりする動機付け（言い訳）ができるような
　　環境づくりをすると良いです。

・適切な支援

　　実践コミュニティ、何か機会を与えれば全部自分で自動的にできてゆくモノ、
　　ではありません。
　　キャンプファイヤーで小さな火を自分で熾して大きくしてゆくことを考えて
　　みて下さい。燃えやすいモノを集めて、着火します。火が付いたら「ふー、ふー」
　　として広げます。そして種火を薪の方に移します。さらに、キャンプファイヤー
　　になるように様々工夫します。
　　実践コミュニティへの各人の火が付いた、と企画者が感じたならば、適時・適切に
　　「ふーふー」としないと、、、、火は消えます。
　　ふーふーは、育成の原則やプロセスに沿った様々な制度や問いかけかもしれません。
　　仮説を立てて準備をし、何が起こっているのかを注視対処してゆけば、実践コミュティ
　　への火は自分で燃えさかってゆきます。自分で燃えてくると、企画者の手間は激減
　　します。
　　適時の適切な支援、これが無いのであれば火は自然消滅します。

・テーマへの魅力を磨き上げる

　　実践コミュニティ、そもそも何かに非常に興味があって仲間が集まってきます。
　　そのテーマ、その内容、魅力があるものになっているでしょうか。
　　魅力があるように、磨き上げる工夫を皆でしているでしょうか。
　　テーマに魅力が無いと、そしてお互いに期待に応えられないと、炎はしぼんで
　　ゆきます。
　　どうやったら磨き上げられるか、テーマの魅力、範囲、有効性、そして会のビジョンなど
　　を皆でかかわり合いながら共有してゆくのが良いです。
　　今回は「XXの魅力について考えます。」と直接的に広報しても集まらない可能性も
　　あります。実施には時期や状況に応じた工夫が必要です。

・相互の信頼

　　実践コミュニティは、テーマについての知識・知恵・経験・技術・知識へのリンク
　　などの「大切な」自分の資源を「お互いに」出したり受け取ったりして成り立ちます。
　　ここで、「あいつは、情報を取ってばかりだ」となると信頼は崩れてきます。
　　取ってばかりでも良いけど、使った結果をフィードバックする、など様々に関わり合う
　　ことができます。これを一例として、相手を信じることができなくなればコミュニティは
　　うまく行きません。
　　どうしたら、信頼感が出るか。意識してダイアログ（対話）の機会を作る。参加よりも
　　さらに何かをする参画することに価値をおけるように話したりマナー化するなどが考え
　　られます。

・運営への工夫

　　実践コミュニティは、多くの場合制度化されない組織です。
　　支援の環境は作れても、強制はできません。また、機械ではなく関わっているのは人です。
　　好不調や繁忙の波もあります。運営の工夫をするのが良いでしょう。
　　では、どうすれば良いでしょうか。
　　例えば、「極端に気をつける」「思いやる」「状況を見極める」ことが有効でしょう。
　　それは、コミュニティの方針で文書化することとなっても極端に文書化すると時間も手間もかか
　　りすぎるだけで使う楽しさが無くなるので、もっと軽いところから実践するなどです。

実践コミュニティと言わずとも、自分の会社の知恵を共有してもっと良くなりたい。
共有すると部下が育つ、知恵を融合して新たなことが生まれる、効率良くして別の事に挑戦したい。

こういった動機の「仕事向上の活動」をしてゆこうよ、ということでも良いかもしれません。

そこへの手法は、あります。

ハラスメントとは何でしょうか？

最近では、パワハラ、セクハラなど、報道やドラマなど多く目にするようになってきました。

一般用語としては次となります。

ハラスメント　Harassment　　　迷惑行為や嫌がらせ

意図して行ったとすればもちろんのこと、意図しないで行ったことでもハラスメントにはなり得ます。

そして、暗黙で隠れていることがあります。

実は行ったことを指すのではありません。

行為をされた側が、嫌がらせと感じるとハラスメントとなってしまいます。

行為の受け手の感じ方、考え方に多くが委ねられていることが注意点となります。

行為する人、される人、そして職場などの環境、こういった要素がハラスメントには関係してきます。

ハラスメントと言われたらどうしよう、といった悩みを伺います。
知識としてのハラスメントの理解も大切ですが、受取り方、感じ方、関係性、考え方が理解できると、むやみに悩まないようになります。

対処療法や緊急避難的な対策も大切ですが、同時にハラスメントが起こらない本来望むべき姿となる対策を重ねることも大切です。

人には欲求や感情があります。社会人生活を送る上ではそれぞれに役割や責任もあります。日々の仕事は量や難しさ、納期や協力関係も必要となります。

法令で定められた整備は行った上で、人との向き合い方、仕事との向き合い方、組織や上司の考え方や習慣・特性などを振り返って、明るく働きがいのある職場を目指すことは、ハラスメントを気づかないうちに克服できる急がば回れの手法となるでしょう。

「非認知能力」という言葉をご存知でしょうか。

今後、人財や組織の能力開発で重要となってくる能力です。

では、まず「認知能力」、そして「非認知能力」

認知能力とは、

知識・思考・経験を獲得し、解釈して表現する能力

（例　読む、書く、論理的に考える能力など）

非認知能力とは、

認知能力以外の能力

（例　達成、協働、自制、創造性など）

OECD（経済協力開発機構）の調査によると、非認知能力を身につけた方が「将来の経済的な安定も含め心身の健康につながる可能性が非常に高い」としています。
認知能力よりも非認知能力を身につけた方が大人になって生き残れるということです。

（OECDの調査では、非認知スキル＝社会情動的スキルとして、認知スキルと対比されています）

さらに、非認知能力は大人になっても向上が図れるとされています。
そして、非認知能力の向上が認知能力の向上を加速させることも判ってきています。
つまり、創造性や協働などの能力を高めることが論理的に考える力を育むということです。

今、教育の分野（学習指導要領も含めて）では非認知能力の向上が重要視されています。

これは、大人の学びにおいても同様です。

最近の若者は、協働ができない、自制心が無い、自主的ではない、指示待ち、達成するしつこさが無い、といったことが（極端に表現しましたが）叫ばれてきており、記憶や知識偏重の教育が影響しているのでは無いかとされてきていました。
これが、最近では認知能力と非認知能力との比較として様々な研究によって影響が判ってきています。

経済的にも社会的にも成功する人財となるためには、大人にも非認知能力を向上させることが重要です。

大人の学びにおける非認知能力への注目は「GRID（やり抜く力）」（米心理学者、アンジェラ・ダックワース著）の日本における３０万部以上の売上にも表れています。

では、非認知能力を向上させるには、どのようにすれば良いでしょうか。

社会人の人財開発を行う上で、認知能力だけへのアプローチではなく非認知能力も含めたバランスの良いアプローチが重要となります。

例えば、論理的な手法（認知手法）に加えて、対話手法の活用、五感の活用、アート手法の活用、感情の活用、心理手法の活用、経験の活用などです。

具体的には、問題の解決手法を学ぶ時、問題解決手法を使って一人で考えるのでは無く、数人で率直な意見が出る工夫をしながら協働して問題解決を図るといった方法などです。また、思いを絵として表現して共有を図る方法もあります。相手と自分の感情を理解し、伝え方を心理的な側面から工夫することも良いかもしれません。

ちなみにジーシフトの人財開発は、認知、非認知に加えて、メタ認知も重要視しています。
メタ認知を意識することで、モノゴトの目的感や、今の仕事、働くこと、成長することなどへの意味を探究し見つけることができるようになります。

認知・非認知・メタ認知のトライアングルモデルで学びを構成することによって、自主的で、協働し、創造的な人財が生まれます。

ハラスメントへの対応へのご相談、研修を多く伺うようになりました。

働く場、会社や組織で働く皆さんの様々な思考や、行動、協力手法、コミュニケーションなどの向上、働きやすい職場へのサポートを１５年続ける中で、ハラスメントへの対応も多くなってきております。

ハラスメントが起こる職場は、働きづらい職場と言っても良いでしょう。
ハラスメントが起こらない、働きやすい組織や職場へのヒントとなればうれしいです。

実際の弊社のハラスメント研修で、ハラスメントに関する問題点や困り事も元に綴って参ります。

G・Shiftの得意分野は実際の思考と行動、つまり現場実践です。

知識や法令の情報の伝達だけではなく、実際の考え方や行動、そして人と人との関わりの感じ方や捉え方、といった側面の話題もお伝えします。

SDGs（持続可能な開発目標）においても、働きがいのある人間らしい仕事が行えるというところに目標が置かれています。国際的にも働きやすさは重要視されてきています。

気になる言葉、今回は　「　だめ　」です。

だめ、否定語ですね。

何かをすると、提案すると「だめだねぇ」「違うよ」という言葉を聞くことがあります。

ややもするとめげてしまいます。

「だめ」と否定されるのが、それこそ全てだめな訳ではありません。

信念や基準があって「だめ」なものは、基準を満たしていない、信念や理念に沿っていないのでだめなのです。

理由のわかる　「だめ」　ですね。

もっとも混乱するのは、理由もなく、そして相手への思いやりや育てようという気もない「だめ」です。

この場合は、なぜ「だめ」と言うのでしょうか。
理由がわからないのでわからない、、、、というのもトンチのようで正解なのですが、ちょっとだけ推理してみます。

この「だめ」を少し補足すると、「私はだめと思った」くらいになるでしょう。

私には肯定できなかった。私には受け入れられなかったとも言えます。

肯定できない、受け入れられないものは何でしょうか。

例えば、好き嫌い、の嫌いなもの。
理解ができないもの。
脅威を感じるもの。

こんな感じになります。

理由も思いやりもなく「だめ」という言葉が出る背景には、「嫌い、理解不能、脅威」このような感じ方をついしてしまうこともあります。

では、「うちの上司は理由もなくダメだしする」とめげている人には、、、、、

少し上司を観察して、好悪か理解か脅威など何が「だめ」の言葉の引き金になるかを見てみましょう。
好悪であれば、好きなことと理論とをセットで対処する、などの手があります。

サーバントリーダーに見られる特性を伸ばす。

特性に着目して、伸ばす方法について触れて行きます。

今回は、癒し　について。

サーバントリーダーの特性として、一人一人のコトや、チームなどのうまく行っていないところを手当てすることが挙げられます。

この特性は、どのようにすれば伸びるでしょうか。

癒すから何がイメージできるでしょうか。

一つの答えは、慈愛に満ちた母の心持ち、といったところでしょう。

TA（交流分析）で言うところの、NP(NutueringParet)「優しいお母さん」の心の状態です。

他にも、癒しからどのような言葉が出来るでしょうか。

例えば、思いやり、いたわり　といった言葉が連想出来るでしょう。

優しい、思いやり、いたわり　　といったことをキーワードどしてこういった心持ちになる気持ちや行動が出来るような配慮を行うと、癒しの特性は伸ばせます。

具体的には、
「～してあげましょうか？」などの問いかけを増やす。
他人が求めていること、して欲しいこと（ニーズなど）を自分のして欲しいことと同じくらい大切に考える。

など、様々なアプローチがあります。

メンタリングには、若手が育つ支援のためのスキルとして「ほめる」「叱る」といったことも含まれます。

部下が育つために、「ほめる」ことへのヒントです。

褒める時、何をほめていますか？

「この仕事を頑張った」とか「○○をして、良く気が付いた」といったことをほめることもあると思います。

これもほめるの一つですが、さらに良いほめ方があります。

　《　意図をほめる　》

というほめ方です。

行動ではなく、意図や目的を読み取って、意図や目的の方をほめるということです。

人は、何かの目的を持ち、目標感を持って行動をします。そして結果が出て来ます。
失敗の時もありますが、当然成功の時もあります。

部下を育てる意図であれば、成功した時、成功した結果に対して、その意図をほめて見ましょう。

例えば
「Aさんを手伝ってくれてありがとう。良く気が付いたね、よかったよ。」

　は単純に行動をほめています。

これを、
「Aさんを手伝ってくれてありがとう。おかげで、午後には企画書が提出できたよ。」

　は、Aさんを手伝った理由、意図を企画書提出を間に合わせるためと推定して、
　意図をほめています。

繰り返しになりますが、人は行動する際、目的・目標を持って行います。

どの程度明確に目的観・目標感を持っているかは人それぞれですが、行動をほめられるよりも、見えづらい目的・意図・行動の存在意義をほめられた方が良いほめ方となります。