組織風土づくりの３回目です。

組織風土は、「組織に居る人々の思考・行動・価値観」としています。

但し、人の思考や価値観は見た目では判りません。
判るのは行動とその結果です。

行動の基になるのが、思考そして価値観です。

見えない思考や価値観を定めるのは何でしょうか。

それは、　「きまり」　と　「思い込み」　です。

明示的な規範、暗黙的な規範と言い換えても良いのですが、教科書的ですね。
規範とは規則、手本、従うものといった意味で使っています。

そして、組織風土の表われとしては例えば、

◎ビジョン
我が社は◎◎を目指す！
といったビジョン（目指す将来像）に表われます。

ビジョンで何が表現されているか
ビジョンはどのくらい共有できているか
も大切な視点です。

ビジョンは、提示されているのであれば明示的な規範、「きまり」です。

ちなみに、事業計画でも未来像が描かれます。
売上○割アップとか、業界ナンバーワンなど色々な表現があります。
ビジョンとして何を表現するかは様々ですが、会社や組織の社会的意義や意味を
捉えると皆さんやお客様との共感が広がるかもしれません。

ビジョンに加えて、会社の理念やポリシーも組織風土の表れです。
但し、その意味するところ、具体的な行動がどのように共有されているかも重要です。

○会話
雑談を含めて、職場での会話にも組織風土が表れます。

指示や報告以外あまり会話が無い組織もあります。
ふざけすぎる会話や電話越しにも聞こえるような笑い声。
仕事の内容や進め方の確認、前向きな情報共有や頻繁な報連相。
会社や仕事がより良くなる思いをもった雑談。

○仕事の進め方
仕事の進め方や意思決定の祭の自分の裁量にも組織風土が表れます。

上司の立場で表現すると、完全掌握、必要なポイントのみ押さえる
放任や無関心、部下の意見に流される　などです。

個々の人、そして会社や組織としての仕事の進め方へのこだわりが
あればそれも組織風土ですね。

他にも、評価制度や賞罰規定など、行動を促し規制するものに組織風土は表れます。

また、「きまり」や様々な指示などから形作られる「思い込み」も組織風土の土台となります。

きまりや思い込みは、考え方や価値観が反映されています。

組織風土づくりに取り組む際は、組織の悩みや問題について自ら取り組み、未来に向けて決まりや思い込みを変化させる行動につなげることが重要です。

組織風土づくりの第２回目、組織風土を考えてみます。

組織風土をどのように捉えれば良いでしょうか。

前回、組織風土、組織文化、社風について簡単に触れました。

言葉の細かな定義よりも、まずは端的に表現してみましょう。

組織風土とは、

　組織に居る人々の思考・行動・価値観

となります。

企業や組織には、始まりがあります。

立ち上げた人、社長、中心人物が何かの思いを持って活動を行います。

それは、社長やカギになる人達の考えや感じ方に基づいたものになっているでしょう。

考え、思考や感じ方、価値観、それに基づく行動が組織の価値を生み出しています。

組織で行動するために、社則や事業計画、商品への考え方、販売の仕方、関係者との関わり方、描く未来、様々なことが共有されたり、独断などで進められます。

事業の日々の積み重ねの中では、様々な武勇伝も起こります。
朝礼などの儀式もあることでしょう。
コミュニケーションを重ねるうちに短縮語や隠語なども出てきます。
賞賛される言動や結果、さらには非難される言動や結果も出てきます。

このような積み重ねが組織風土となってきます。

これを従業員や職員の立場から捉えると、社風と表現されるかもしれません。
また、組織風土と組織文化を分ける考え方もあります。

暗黙や明示的なきまりに基づいて人は考え判断し行動します。

組織風土を自ら創ることを考える時、風土や文化といった言葉の違いよりも、どんな考えや何を大切にしているかを明らかにしていくことが大切です。

組織の習い性、第２１弾です。

習い性、今回は少しポジティブな内容です。

　リスペクト　について。　

（リスペクトが習い性？かどうかは微妙なところではありますが、、、）

ＮＨＫのニュース番組で福祉の職場の変化について小さな特集をしていました。

福祉の職場は、専門家同士のチーム活動といった側面を持っています。

所属も同じ組織の場合もありますし、違う組織の場合も多くあります。

医師が入っていたり、看護師やケアマネージャが入る場合もあります。

ここで特集されていた変化とは、福祉の職場で良いチームワークで良い結果を出すための変化です。

「これからのチームは、ヒエラルキーでは無い」ということが認識されてきています。

例えば、「医師が最も強い権限を持つかのように振る舞って皆が従う、といった図式にならない」ということです。

職種の壁を越えて、専門性を持ち寄って協力して結果を出すことが要請されているということです。

そのためには、今までの習い性・行動様式を変えて

　相手へのリスペクト　　（尊敬、敬意）　が大切であると指摘しています。

さて、相手をリスペクトするには、どのようにすればよいでしょうか。

仕事で相手に関わっていると、やっているようで抜けてしまいがちなところです。

　相手を良く知る　　　ということです。

相手の役割、専門性、状況、心根、をよく知ることが、チームで取り組み結果を出すポイントとなります。

さて、相手を良く知るには、さらに具体的にどのようにすれば良いでしょうか。

そこで、活躍するツールが　　対話　や　ファシリテーション　となってきます。

相手の意見・考えを尊重し、受け入れ、知るといったことが自然とできてきます。

相手の尊重という点では、アサーションも良いでしょう。

自分が仕切り役、進行役だったとしても、支援・促進の立ち位置をとることで、参加者同士の共通理解を図ることができてきます。

ニュースにおいても、対話やファシリテーションのような相手を知るトレーニングがこれからのチームワークへの第一歩となることで結ばれていました。

相手を無視して自分の思いや指示命令を伝えるのではなく、思い・目的・目標を共有し相手を知りこちらからも伝えることが、結果を生み出す良い活動と認識されてきているようです。

ファシリテーション　や　対話　そしてアサーションの特性が一つ表に出て来た、ということが少し誇らしいですね。

相手へのリスペクトが習い性となる、目指してみるのも良いのではないでしょうか。

最近では「学習する組織」という言葉を耳にするようになってきました。また、組織風土についても語られてきています。

変革の時期だから、悩みや問題があるからこそ・・・ということも関係あるのかもしれません。

急にはやり始めたようにも見えますが、よく考えるとはるか江戸時代においても「学習する組織」や「組織風土づくり」を行ってきています。

例えば、二宮尊徳の農村改革や山田方谷の取り組みなど、外部や内部の環境が変化しても必死に自分の土地を自分の組織を変えることで対応してゆく姿。

組織風土づくりはいつまでたっても完璧な成果が出せず、正解が見つからないようにも思えてきます。
だからこそ、描く未来への飽くなき活動こそが組織には求められているような気がします。

生存し続けている生物は、進化し続けているそうです。
組織も生存し続けるには、進化し続けることが必要と言われてきています。

「組織風土づくり」とは一体何でしょう？

組織風土、組織文化、社風　　似たような言葉もあります。

ちなみに英訳すると、

組織風土は、organizational climate

組織文化は、 corporate culture

社風も、corporate culture

となります。さらに

風土　とは、生活や文化に影響を及ぼす環境

文化　は、つくり出され、共有し受け継がれてきた行動様式、生活様式

となります。（明鏡国語辞典を参照）

組織風土や組織文化は、どちらの表現であったとしても組織に居る人々の思考・行動・価値観の総体と言えます。

組織風土づくりとは、思考・行動・価値観の総体をひとりひとりを元にして全体を望む方向へと動かしていくこととなります。

さて、組織風土や組織文化を「何とか」しようと考えた時、どのように取り組みますか？

変革を目指す？
改革する？
開発？

それぞれ、組織風土変革、組織風土改革、組織開発　といった用語にまとまってきます。

ここで素朴な質問です。会社の、組織の多くの職員や従業員、そして経営者の方々は、「変革」されたいでしょうか？それとも「改革」されたいでしょうか。

人の健康状態に例えるなら、健康と思っている人が、医者に診てもらって、あれこれ言われるのと似ています。

組織風土を「何とか」したいとするならば、おすすめは「皆で、自分たちで取り組む」ことです。

つまり、組織変革をしたいならば、取り組み方や普段使う言葉としても「組織風土づくり」、自分たちで行う組織風土づくりがおすすめになります。

自分たちで創っていくと、結果としては変革であり改革であり、組織開発となってきます。

組織風土づくりをコンサルティングファームで大がかりに任せて良い状況であれば、それも良いかもしれません。

しかし、組織風土を、身近では職場の雰囲気やコミュニケーション、ハラスメントのような嫌がらせが起こってきそうな状況を自分たちで「何とか」したいのであれば、自らが取り組むことのできる手法の習得や意識向上、活動、制度の整備を行うのが良いでしょう。

最近では、対話型の組織開発なども様々に言われ始めており、オフサイトミーティングといった対話の機会も導入が進んできています。

手法や段取りを考えた小規模や大規模な対話、ひとりひとりの思考や行動や心理面に対するスキル、リーダーシップや支援の手法、信頼を得られるコミュニケーションや論理的な手法なども組織風土づくりへのカギとなります。

組織風土づくりへの取り組みとして、ひとりひとりを大切にして活動を継続すると、明るく働きやすい職場となります。

そして、生み出すサービスや製品といった価値も高まります。結果として財務面でも良い結果が期待できるでしょう。

組織風土づくりへの取り組み方や成功循環モデルや学習する組織といった考えの取り入れにも触れていきましょう。

組織の習い性、第20弾です。

今回は、　隠したがる　といった習い性です。

職場で失敗があったとき、どのようにしていますか？

そこから何も学ばず改善されないようであれば、再度似たような失敗が起こります。

しかも、時として被害が拡大する形で失敗してしまいます。

そして、失敗が起こると隠したがる習い性がある場合、次のようなことが考えられます。

１．軽視

失敗した出来事が軽いこと、どうでも良いことだと思い込んで、無視して良いと考える。

失敗の根本原因を探ると、その人の注意不足を誘発した別原因が見つかることもあります。
人間の注意力を補助する方法もあります。
失敗を隠すと、根本原因を見逃してしまいがちとなります。

２．恐怖

失敗が露見すると恐ろしいことが自分に起こると考え、失敗を無視や無かったことにする。

誰かに怒られる、自分ではその恐ろしさを意識するのが嫌だと感じると、失敗や問題を隠してしまいがちになります。
失敗や問題が目の前で発生したならば、それを事実として捉えることができれば次へのステップの他人との共有などができます。
仕事に取り組む姿勢が不十分だったり、失敗してしまった自分を理解し受け入れることができないなどで恐れを感じることもあります。

３．軸が無い

良い仕事、良い業務への軸や判断基準が甘いと、皆で「まぁいいか」となりがちとなります。

良い仕事をしようと考えた時、どのようにすると良い仕事となるかを考えるのでは無いでしょうか。
良い仕事に向けてある基準が見えて、失敗が見逃せないと誰かが思えば、それはだめだ・良くしようと言うことができます。
軸や基準が甘い、失敗の原因がどこに影響するか想像ができないとなると、失敗しても隠す、何度同じ失敗をしても良いと、職場の大多数が感じてしまうかもしれません。

他にも、そもそも法令違反や犯罪となるようなことも含めて、「まぁいいや」とあきらめたり、露見の可能性に目をつぶって自分の利益のみ追い求めている場合もあるかもしれません。

現在もしも「隠したがる」習い性が程度の差こそあれあるとしても、対話などで職場のコミュニケーション環境を良くすることが解決の一歩になります。
但し、犯罪行為などがある場合は、外科手術のような対策が必要な場合もあるでしょう。

組織の習い性、今回は日本経済新聞掲載のギャラップ社の調査から。

アメリカの調査会社ギャラップ社は、仕事に取り組む意欲に関する調査を全世界で行いました。

そこでは、「仕事に積極的に取り組む意欲のある従業員」が、

　わずか　１３％　だったとされています。

日本では、意欲のある従業員は７％　に留まっています。

　（ちなみに、最低だったのは　シリアの０％です）

仕事に意欲的に取り組むための取り組みは、やはり望まれるところでしょう。

ギャラップ社は、仕事に意欲的に取り組むための１２の留意点を挙げています。

１　職場で自分が何を期待されているか知っている
２　仕事を間違いなくこなすための材料や道具をもっている
３　職場で、毎日、自分が最も得意なことをする機会がある
４　この１週間に、職場で良い仕事をしたとして認知されたり称賛を受けたりした
５　上司やその他、職場のだれかが、自分のことを一人の人として気にかけてくれているようだ
６　私が進歩していくのを励ましてくれる人が職場にいる
７　職場で、自分の意見をくんでくれる
８　会社の使命や目的が、自分の仕事は大切だと感じさせてくれる
９　同僚たちは質の高い仕事をしようと努力している
10　職場に仲の良い友人がいる
11　過去６カ月の間に、私の仕事が進歩したと職場のだれかに言われた
12　昨年、仕事で学び成長する機会があった

仕事へのビジョンや目標、自分の素質への意識や、承認、成長に関わる留意点が数多くあります。

この調査を踏まえると、意欲を持って職場で業務に取り組むには、

職場のリーダーや仲間が仕事の意義や方向を理解し、お互いを尊重し協調し、日々成長できるよう業務に取り組むことが重要であることが判ります。

良い仕事ができるよう、リーダーもメンバーも役割が全うできるよう業務に取り組むことが大切になります。

そのために有効な方法のひとつは、「対話」を活用した職場のコミュニケーションです。

その取り入れ方とは、例えば次のような方法があります。

指示命令や伝達の職場コミュニケーションでも、言いっ放しにならない対話のエッセンスを入れる。
業務のビジョンや意義、日々の反省や改善のような話し合いの場で、押しつけではなく相互理解を図るようにする。
相手への期待や承認・ほめる機会を持つようにする

今の職場コミュニケーションへの工夫で、仕事への意欲は高まります。

習い性、染みついた習慣的な行動様式のことです。

今回は　『 伝えたつもり 』です。

社長、上司やリーダーから日々指示が出ています。

その指示で社員やメンバーは動けているでしょうか。

行動が始まらなかったり、違う方向に動いていませんか。

「伝えたのだけれど、動かない部下が悪い」と思い込んでいませんか。

伝えたつもりのその指示、本当に『伝わって』いるでしょうか。

上司が想定した指示の内容を部下ができなければ「伝わって」いません。

さらに、判らないことを質問させない雰囲気や文化があると、間違った行動が起こります。
もしくは、行動がおこりません。

その結果、上司の期待した結果が出ず、さらに部下を叱責することになります。
叱責で行動が直ると良いのですが、伝わっていない指示で叱責され問答もあまりできないようだと萎縮することも多くなります。

では、伝えたつもりへの対策は何でしょうか。

基本は、「確認」です。

復唱を促すのも良いでしょう。
レベルが上がると、要約した復唱、目的の確認まで含めた復唱など、やり方はいろいろ工夫できます。

さらに、指示には目的や意図があります。
目的や意図の共有、確認も有効でしょう。

では、その目的のさらに目的は、、、、事業目標や理念へとつながります。

ということで、理念やビジョンを普段から発信し、さらにお互いに思いをすりあわせておくことが大切になってきます。
目的やビジョンが暗黙知として普段から共有されている場合は、指示の意図を「自分で」「自主的に」理解して上司の想定した方向へと行動ができるようになります。

習い性、染みついた習慣的な行動様式のことです。

今回は　『 待てない 』です。

日々業務を行っていると、予定通りに仕事が進まないことがあります。

自分で予定を立てても、それを邪魔するかのように次々と仕事が割り込んでくる。
さらに言うと、仕事が割り込んでくるのが当たり前でそれを効率良く短時間で対応してゆく。

こういった状況の仕事が続くことがあります。

「早く」と言われ、「早くしよう」とばかり考えるとどうなるでしょうか。

早いことが判断基準の最優先事項、考える習慣、行動基準になってきます。

そうなってくるとできなくなるのが、早いの逆です。

時間をかけること、待つことがしづらくなります。

何のために早くしようとしているのでしょうか。
早くすることで次のことに取りかかれる。などなどあると思います。
その理由の多くは間違ってはいないでしょう。

そして、時間をかけるのも理由があります。

はいはい　しかできない赤ちゃんに「走れ」とせかしても、どだい無理な話しです。
走れるようになるまで待って、歩き方、走り方を順番にできるようになるのを待つしかありません。

「どだい無理」が大切です。
言い換えると、合理的に考えると無理なことが判る、くらいでしょうか。

赤ちゃんでなくて、身近な大人だと「これくらいできて当然」と思い込みが働くかもしれません。

しかし、合理的に考えて無理なのであれば、待つことも手段として必要かもしれません。

待てない、という習い性の裏には、結果を急ぎすぎて少し短絡的な考えで、合理的（もしくは自然な流れ）に沿った考えまでは思い至っていない可能性があります。

処方箋は、何のために、という意識にあるかもしれません。

習い性、染みついた習慣的な行動様式のことです。

今回は、『判ったつもり』です。

部門の目標、社のビジョンなどは抽象的な言葉や要約された言葉で語られる事が多いです。

高品質を目指す
お客様主義
未来をつくる

　いろいろな目標や言葉で語られています。

こういった言葉があること自体は良いことです。

しかし、部門が、全社が一丸となって動かないと、この目標・ビジョンは達成できません。

さて、お題の「判ったつもり」です。

様々な言葉や指示、激励も判ったつもりで馬耳東風、少ししか、場合によっては全く効き目が無い組織ではどうなるでしょう。

「『高品質』を目指すんだ、、、なんとなく黙って自分なりの高品質を目指そう」というのが判ったつもりです。

「『高品質』って何だろう、どの程度なんだろう、皆で意識合わせしないとばらばらな品質になるな」と感じて行動すると意識が合うようになります。

では、意識が合うようになるにはどうすれば良いか。

それは、判ったつもりになることへの、確認です。

確認の方法、持って行き方はいろいろ工夫ができます。

習い性、染みついた習慣的な行動様式のことです。

今回は、『内弁慶』です。

本来の内弁慶は、内では威張り散らして外では意気地が無い、ということです。

外面と内面が違うということですね。

こんなことは、ありませんか？

仲間うちでは、わいわい活発な活動に発言をする。
ところが、オフィシャルな、公共的な場では、発言が極端に少なくなる。

仲間うちではこぼれんばかりの笑顔だのに、社の公共的な場では微笑みすら無くなる。

仲間うちと外で、ある程度態度が変わることは普通のことです。

しかし、一言の発言そして微笑みすらも無くなるような内弁慶の現象がおこってしまう組織は、どのような状態でしょうか。

かなりの統制や縛りがあって個性が発揮できない、活力が徐々に無くなって行く可能性が大きいです。

内面まで静かになってきたら、さらに要注意です。

活動や、発言、行動や裁量の自由度についてじっくりと見直してみる必要があるでしょう。