メンタリングの話題、第６弾です。

メンタリングでは、提案やアドバイスなどを行う事で、後輩・部下が自立・自律するための支援を行います。

つまり、自主性が湧き出るようにして自分から動くように促します。

では、メンター　（上司や先輩）は、どのようにして自主性が湧き出るようにするのでしょうか。

行動を起こすきっかけは、「動機」です。

そして、「動機づけ」には、２種類あります。（もっと多く分類される場合もあります）

内発的動機づけ

　自分の内面に湧き起こった行動への要因

　　好奇心、関心、信念など

外発的動機づけ

　人為的な外部からの刺激による行動への要因

　　義務、賞罰など

自主性が高まり、成長が促されるのは「内発的動機づけ」です。

メンターは、内発的な動機づけができるように支援することで自主性を高めていきます。

また、外発的な動機づけを一切使わないのではありません。
傍目から見ても判る外発的な動機づけだけに偏るのではなく、相手の内面に湧き起こる行動への要因を大切にするようにします。

では、内発的動機づけを高めるにはどうすれば良いでしょうか。

それは、内発的動機づけの説明に表れています。

例えば、「好奇心」を判ってあげる、ということになります。

さらに、「好奇心」を判ってあげるには、と続きます。

自主性が湧き出る動機づけ、としました。
自主性を「引き出す」という言葉を使うこともありますが、「引き出す」はいかにも上位者・権力者が外部から操作することを意味するようです。
上司が「引き出す」と、部下から「湧き出る」、言葉遣いに注意を払っても良いかもしれません。
同じ意味だと感じるようであれば、ちょっと立ち止まって何が違うのかを感じてみましょう。

「成功循環モデル」は、組織活動が成功し継続するモデルです。

様々な組織活動に活用ができます。

昨年２０１５年の話になりますが、看護管理者向けの専門誌で、組織の成功循環モデルを取り入れた看護管理のマネジメントについて４回連載をさせていただきました。
日総研出版の　「継続看護時代の外来看護」の夏号から４回となります。
ご興味のある方は、ご覧下さい。

成功循環モデルでは、関係の質を出発点として、

「関係」→「思考」→「行動」→「結果」の順で取り組みを進めると良い結果が出るというモデルです。

これとは逆に、現在出た「結果」（たいがい悪い結果）を見て、「『行動』を直せ」というアプローチは最悪の循環となります。

「関係」の質の見直し、「思考」の質の見直し、「行動」の質の見直しと続くようにマネジメントすると良い循環となり、徐々に良い結果となってきます。

また、マネジメントにおいては、人財育成やサービス提供の視点、会社であれば財務の視点、病院の場合は患者の方の受けたサービスの視点との相関関係も大切になってきます。

マネジメントにおける施策の要因や相関関係はBSC（バランススコアカード）によって、分析や立案、実施がなされます。

話は少し飛びますが、マネジメントサイクルについては成功循環モデル、利益やサービス提供における施策の相関関係はBSCを利用して業務をチェックすることで日々のマネジメントと提供業務の質の向上につながってきます。

今回は、看護のマネジメントモデルということで、私どもの看護の現場におけるマネジメントの５年の支援を元にして、看護の業務のBSCと成功循環モデルについて連載をさせていただきました。

企業経営上のマネジメントも同様の方法で取り組むことで業務の成果（結果の質）が高まることが期待できます。

対話について、ちょっと久しぶりです。

対話とは、　向き合って、伝え合って、理解し合う話し合い　です。

さて、話をしていると「沈黙」する、「沈黙」が起こることがあります。
もしかすると居心地の悪い瞬間かもしれません。

沈黙が起こると、どのようにしていますか？
話をしている相手や状況によっても当然違うでしょう。

こんな時、つい言葉を継いでしまうということはありませんか？

日常的な会話、指示や報連相、商談、そして職場から離れた雑談でも沈黙は起こります。

沈黙の起こるきっかけも様々あります。

ここで、深く話をしている、対話しているときの事を思い浮かべてみて下さい。
キャンプファイヤーを囲んだ時といったことでも良いでしょう。

何だか、心の奥底の深い所まで話せているかなと感じている時、

ふっ、と静かになることがあると思います。
沈黙です。

何だか自分から言葉を継ぐのをためらってしまう気持ちになるかもしれません。

少しでも理解し合いたい、対話したいと感じた時は、対話の中で浮かび上がった「沈黙」を大切にした方が良い時があります。

何の脈絡もなく押し黙る訳ではありません。
また、どんな沈黙でもいつも大切にした方が良い、という訳でもないでしょう。

「沈黙」の瞬間を大切にする理由、答えと言うか、考えはまた後日にしてみましょう。

「沈黙が起こったら、その瞬間を大切にするかどうするか考えてみようか」などなどと試してみると、案外すぐに判ると思います。

気になる言葉、今回は

　しかない

です。

「～するしかない　よね。」
「～しか仕方がない　だろ。」

もう少し具体的な言い回しにしましょう。

「今の状況だと、こうするしかない。」
「目標を達成するには、ああするしか仕方が無いよね。」

これは、周りの環境が悪い、自分は悪くない、意に沿わない外部環境だから自分の行動が定まってしまう。

ということを表現しています。

他人のせいにしている、　　他責　　の状態です。言い訳とも言えるでしょう。
さらには、周りの環境のせいにして、何かを自ら行うことを　　あきらめ　　ている状態とも言えるでしょう。

しかない、仕方が無い　　　の連発が気になったら、他人の責任にして職場の雰囲気が沈滞していないかどうかチェックしてみてはいかがでしょうか。

ちなみに、この言葉、意識してちょっと言い回しを変えると行動も変わってきます。

「～するしかない、から私は（自分は、私たちは）～する。」

行動を自分で選んで実行します。
「～しかない」という言葉がクセになっているならば、続ける言葉で行動を修復する意図です。

そして、次は「～するしかない」という言葉を除きましょう。

「～だから、私は～する」というようになります

さらには、そもそもこの言葉が出てきた根本を考えてみると良いでしょう。
根本、根っこへの対処が進むと、こういった表面の問題、表面の減少は治まります。

サーバントリーダーの１０の特徴についてコメントしています。

９番目は、人々の成長に関わる　Ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ　to growth of people　です。

言葉を確認してみましょう。

commit　　コミット　は、英和辞典だと、関わる、罪を犯す、確約する　といった意味です。

コウビルドでは、この使い方がしっくりきます。

If you commit yourself to something, you say that you will definitely do it. If you commit yourself to someone, you decide that you want to have a long-term relationship with them.

長いつきあいをしようと決める、考える、といった感じです。

ということは、９番目の特徴は、

人が成長するということに対して気長に、地道に関わるということですね。

サーバントリーダーの特徴、いくつも見てきました。
先頭を切ると言うより、後ろからサポートして皆が自分の力を発揮できるように立ち回る。

それは、メンバーの潜在能力を信じて、潜在能力を発揮できるようにもしています。
それはとりもなおさず、メンバーが成長して、伸びて成果が上がるということです。

リーダーは、よい後継者を育てるのも仕事です。

社長の仕事は次の社長を育てること、ということも良く聞きます。

サーバントリーダーの特徴として、スピアーズは人を育てるといった部分にも着目しています。