コロナの時代になって、Zoomを使うことが多くなっていると思います。

Zoomでは、ビデオ会議を行うことが多いのではないでしょうか。

いつもの会議をZoomで行った時、どのように感じますか？

「時間がかかる」とか「うまく情報共有ができない」

「いつしゃべっていいか判らない」など、普段の会議とは違う感想を持つと思います。

さて、会議には問題解決を目的とした会議もあります。

問題を共有し解決する会議をZoomで行う時、以前話題にした「三角フレーム」を使うと、Zoomなどのオンラインツールでも問題解決の話し合いが円滑に進みます。

使うのは、例えばZoomのホワイトボードです。
（画像がZoomのホワイトボードです）
三角フレームは三角を意識しますが、Zoomのホワイトボードでは、縦横4つに4象限で使うのが良いでしょう。

参加者が話し合って、ポストイットのように意見を貼り付けて問題解決への話し合いと共有、問題の探求、そして解決策の考案を行います。

要点が図示されるので、話し合いとしても脱線することが少なくなります。

このような会議を仕切る人は、進行役「ファシリテーター」と呼んでも良いでしょう。

ファシリテーションスキルを使って、参加者に問いかけて、現状や問題などを引き出し、話し合いのプロセスを進めていきます。

表示のサンプルは、地域ケア会議をオンラインで行って、問題解決の話し合いを行ったようなサンプルです。

話しっぱなしではなく、端的に記述して、かつ情報の配置で現状、理想、問題、目標、対策が判ると、円滑に問題への解決策が策定できます。

Zoomのホワイトボードで、ポストイットのようなことが簡単にできます。
ホワイトボードツールは、他にもあります。miro や mural などが有名ですね。
Zoomのホワイトボードのポストイットはかなりシンプルなので、話し合いの充実を考えるとホワイトボードツールの利用も考えると良いかもしれません。

また、ご紹介できると思います。

ジーシフトでは、問題解決の話し合いや考えに取り組む際に、「三角フレーム」という名称の図形的な考え方を活用しています。

画像が、その基本的な構造になります。

この三角の構図上に情報を配置することで、問題が可視化され抜け漏れが無くなり、問題が明確になります。

情報の配置としては、

左が現在（さらに左が過去です）
右が未来
そして現在の状態が現状
その右上が目標
さらに右上の三角の頂点が理想・ビジョン
理想と現状の差が問題
となります。

実際に理解する際は、詳細な構図と考え方で理解を深めて、使う際はシンプルに使うことができます。

問題を解決する際、皆さんはどのように考えますか？

いきなり、「○○が問題だ」とすることもありがちだと思います。
そこで、「○○」を実際に書き下して配置してみましょう。
そして現状や理想なども書き加えてみましょう。
日本語として意味が通る、論理的に正しいような表現に調整できれば、問題解決は近づくと思います。

この手法、単純ではありますが、探求やことばの曖昧さの解消など、厳密に取り組むとかなり奥が深くなります。
問題の探求においては、システム思考を活用することも有効です。

問題解決に取り組む際、紙に三角形を書いて情報を配置して考えてみると、ちょっと変わった論理的な思考になると思います。

「地域ケア会議」という、地域にお住まいの方に関わる医療や介護への支援を目的とした、福祉・医療・行政など多職種の方が関わる会議があります。

弊社でも「地域ケア会議ファシリテーション研修」として、地域ケア会議のサポートをさせていただいております。

そして、このコロナと共存している時代において、感染に留意するために「地域ケア会議」も対策を講じる必要や中止などを余儀なくされています。
それは、オンラインによる開催や少人数などによる開催となります。

最近では、コロナの感染にも留意して会議開催を行うようにもなってきており、

弊社の「地域ケア会議」向けの集合研修も担当をさせていただく機会が増えてきています。

コロナ前には簡単に実施することができていた大人数での共有も、現時点では難しいこともあります。

感染予防に留意した地域ケア会議は、集合会議（人が実際に集まる会議）でもオンライン会議でも、実施に工夫をすると良いでしょう。

例えば、

「共有」に関しては事前の告知を意識して活用することや、会議中ではなるべく発言者や書記が書いて共有するなどが挙げられます。
なるべくしゃべらない工夫です。
これには良い点があります。
思いついてしゃべると、まとまりが無くなり話す時間が長くなりがちです。これは通常の会議でも、しばしば起こることです。
一旦書き留めることを心がけると、内容や主旨が端的となります。
脱線が少なくなり、発言（飛沫）も少なくなり感染症予防につながり、時間短縮で合理的な会議進行に近づきます。

問題解決においても、書くことを利用しさらに配置を考えることで、短時間で直感的で問題解決への合理的な進行もできます。

具体的には、弊社がよく活用する問題解決の進め方である「三角フレーム」において、
個々の意見や考えを端的にポストイットやA4紙、ホワイトボードなどに記入するようにして、
・現状に関する考え
・理想の状態
・問題は何か
・問題の原因は何か
・解決策とその根拠
といった内容を記入し、書いたものを配置し、語ることを抑えた検討を行います。

さらにこのような方法は、集合会議でも可能ですが、ネット会議＋情報共有ツールで行うといったこともできます。

コロナ前の日常を取り戻すまでは、様々な取組が必要なようです。
また、日常が戻ったとしても、いざという時のためのバックアップの手段がいくつもある方が業務がストップする危険は少なくなります。

「コモングッド型リーダーシップ/組織開発」、世の中にはそれほど出回っている考え方ではありません。

少し解説して行きましょう。

便宜上「コモングッド型リーダーシップ/組織開発」を「コモングッド型リーダーシップ」（CGL）とします。
（本来は、リーダーシップは振る舞いや特質をを指すことが多いですが、組織開発手法やスキル、スキル修得手法などにも触れて行きましょう。

今回は、コモングッドの4分野について

世の中に、コモングッド（公共善、公益）を目的や目指す学術分野、活動分野、スキルなどは様々にあります。

コモングッドを目的としたリーダーシップとして「ベネボレントリーダーシップ」を提言したファーリ・カラカス博士は、コモングッドに関わる学術分野を4種類に分けています。

精神性　の分野

道徳性　の分野

革新性　の分野（組織の革新性、組織のポジティブさとも言います。組織性の問題・課題を革新性として扱う意もあります）

社会性　の分野

学術分野がいくつかまたがるものもあります。
例えば、オーセンティックリーダーシップは、どの説を採用するかにもよりますが、
精神性を高め（瞑想や反省）、倫理道徳性を高めて、人間関係を築くのですが、
4分類では精神性と道徳性、多少革新性にあたることになります。

コモングッド型リーダーシップでは、

リーダーの精神性を高め・深めて、
道徳性を高めます。と同時に、スタッフの精神性や道徳性に関する支援を行います。
さらに自分のチームや自分の関わる組織を動かすことで、固定化・停滞しがちな組織に革新性を吹き込み、自分やチーム・組織が社会性を持つ事業に携わり事業価値を提供することで収益も上げる。

つまり　精神性　→　道徳性　→　革新性　→　社会性　の浸透、もしくは影響を図っていきます。

リーダーシップは、様々な定義や説明がなされています。

素朴な定義のものから、リーダーのやリーダーシップの核になるものは何かといった探求から生まれたものもあります。
企業や組織を率いた人が自らを振り返って、その率い方をリーダーシップとしてまとめたものもあります。

他にも、オルフェウスプロセスのように、指揮者がいなくてもオーケストラとして成り立つことから導いたリーダーシップもあります。

さて、私たちもリーダーシップへのサポートを色々とさせていただいております。

ここで、ご紹介したいリーダーシップがあります。

コモングッド型リーダーシップ　です。

以前のベネボレントリーダーシップにおいて、ファーリ・カラカス博士のベネボレントリーダーシップに触れました。

コモングッド（公共善・公益）を目的として、コモングッドにつながる様々な学術・技能の分野を総覧し4つに分類した上で社会性へとつながるリーダーシップです。

ジーシフトで、カラカス博士のリーダーシップを取り入れて、さらに長く経験のあるポジティブ心理などの手法や近年の知見、マネジメント手法や、リーダー育成のためのコーチングなどの具体的なスキルなどを加えて定めたものになります。

これを、「コモングッド型リーダーシップ／組織開発」としています。

現代においては、企業の不祥事や社員・スタッフの精神の脆弱性、組織の硬直化やセクショナリズム（サイロ化）などがの問題が非常に目につく状況です。
また、CSRやCSV、SDGｓ、ESG経営、国連グローバル・コンパクトといった社会的な要請にも応える事業が求められてきています。

このような問題や要請に応えることが出来るのが「コモングッド型リーダーシップ（CGL）/組織開発（CGO）」です。
（以下、簡単に　コモングッド型リーダーシップ（CGL）とします）

CGLは、「精神性」「道徳性」「革新性」「社会性」の4分野で、リーダーとチーム、そして企業・組織から社会へと善い影響が波及するリーダーシップであり、活動の方法となります。

リーダー個人の精神性が高まり、倫理・道徳的な考え方や行動が取れるようになり、
リーダーからチームへと精神性や道徳性が波及し、
リーダーは、チームや組織が変化・革新してゆく手法を使い周りを巻き込んで
コモングッド（公共善・公益）に資する事業を手がけ、
リーダー自身も社会的な活動を行うかもしれません、事業を通した社会性を実現するのかもしれません、

リーダー個人の善さが事業を通じて、広く社会に伝播するリーダーシップとなります。

つまり、ジーシフトのコモングッド型リーダーシップは、

　「リーダーの善い影響力で組織と社会の共通価値を創造する段階的手法」となります。

今後、様々なサービスを展開して参ります。

皆様のお役に立てるようであれば、うれしいです。

「ベネボレントリーダーシップ」というリーダーシップがあります。

英語では、
benevolent leadership　：　慈悲、慈愛、博愛のリーダーシップ
となります。

このリーダーシップも、オーセンティックリーダーシップと同様にいくつかの考え方が存在しています。

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ファーリ・カラカス博士による、ベネボレントリーダーシップ

2009年　カナダのマギル大学で、ファーリ・カラカス博士が提唱
　　　　　　　（現 英ノーリッチビジネススクール 准教授　ビジネス＆リーダーシップ）

コモングッド（共通善、公益）を目的としたリーダーシップです。

コモングッドにつながる組織研究の様々な領域を総覧して4領域を定義し、リーダー個人からチーム・組織を経て社会のコモングッドの実現へとつながるリーダーシップとなります。

4領域とは、精神性、道徳性、革新性、社会性となります。
それぞれの領域では、組織研究（学術分野、手法）のエッセンスによるポイント、リーダーの強みやカギとなる行動や態度が示されています。

例えば、精神性の領域におけるポイントは「精神性の深み（Spiritual Depth）」と定義されています。

カラカス博士のベネボレントリーダーシップは、現在までの間で教育の実践（カナダなど38カ国）やインド・トルコ・パキスタン・ロシアなどにおける調査や活用がなされています。
最近では、アメリカのリーダーシップ倫理教育手法書籍でカラカス博士のベネボレントリーダーシップの概要が掲載され、一般書籍での普及が始まっています。
Meeting the Ethical Challenges of Leadership7版（2020年）
　（初版が2001年で20年間で7版が出ている倫理教育手法の書籍、他の倫理的手法も掲載）

ジーシフトでは、カラカス博士の定義となる、ベネボレントリーダーシップを取り入れています。

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Jiing-Lih Farh などによる、ベネボレントリーダーシップ

2000年　香港科技大学　Jiing-Lih Farh などによって提唱

東アジアなど儒教圏などにおける家父長型のリーダーシップの1要素としてベネボレントリーダーシップを定義。
博愛主義的リーダーシップとも訳されています。

個人として全人的な関与を示すリーダーシップを表しています。

家父長型のリーダーシップは、「強い権威と部下への関心や配慮が結びついた父性的なリーダーシップ・スタイル」とされています。

家父長型のリーダーシップを分析する際に利用されることがあります。

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Corinna Stoeffl による、ベネボレントリーダー

アメリカのライフコーチ、Corinna Stoefflは、ベネボレントリーダーを次のように語っています。（抜粋）

ベネボレントリーダーは、
・周りで起こることを理解しており、人生の創造者である。
・実用的で寛大な精神を持ち、無限の可能性がある未来を見る。

スピリチュアル（精神性）を中心としたリーダーの定義となります。

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Chutisa Bowman , Gary Douglas　による、ベネボレントリーダー

2015年　Benevolent Leadership for a Better World　の書籍出版

ベネボレントリーダーシップ　と　ベネボレントキャピタリズム　を提唱

本の出版後、この考え方は広まっていないようです。
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以上、世の中のベネボレントリーダーシップ（Benevolent Leadership）についてのまとめとなります。

今年の大河ドラマ「　青天を衝け　」、渋沢栄一 が主役です。

渋沢栄一は、新一万円札の顔になりますね、2024年が待ち遠しいです。

さて渋沢栄一は、江戸時代末期からの人というのは大河ドラマの通りです。
そして、新一万円札の顔になるまでの功績というのは、、、

日本の資本主義の父　とも呼ばれ、銀行や保険会社など様々な企業500社以上の設立に携わったことによります。

日本の資本主義の父は、どのような考え方を持っていたのでしょうか。

それが判る本があります。

「　論語と算盤　」です。ご存じの方も多いことでしょう。

渋沢栄一が様々なところで行った訓話を元に、昭和2年に出版されたものです。
（渋沢栄一は天保11年（1840年）生まれで、昭和6年（1931年）に逝去しています。）

なぜこのような本が生まれたのか。

渋沢栄一が活躍した江戸末期から明治にかけては、商人は拝金主義に陥ることが多く、道徳は儒教しかも朱子学を学ぶ武士のものであることが多かったようです。
朱子学で、中国古典に基づいた道徳は学ぶのですが、実際の生活に活きるというものではありませんでした。
現実を見ない道徳のための道徳ですね。

渋沢栄一は、商人の拝金主義と武士の原理主義的道徳による商業（商人）蔑視を目の当たりにして、

「現実社会で活かせる道徳に基づいた商業」

を目指しました。

大河ドラマでも、論語が出てきていますね。

さて、渋沢栄一の道徳に基づいた商業のことは「道徳経済合一説」とも呼ばれます。

この考え方は、さらに遡ることができます。

小田原は二宮尊徳（二宮金次郎）の生誕地ですが、ここに報徳二宮神社という二宮尊徳を主祭神とした神社があります。

神社の敷地に二宮尊徳像があり、そこには

「経済なき道徳は戯言（たわごと）であり、道徳なき経済は犯罪」との言葉が記されています。

まさに道徳と経済がひとつであるということを示しています。

二宮尊徳は、1856年の没です。明治を迎えてもいません。渋沢栄一との接点が二宮尊徳の報徳の思想にあったのかもしれませんが、確たる証拠もありません。

そして、江戸初期まで遡ると、三方よしという近江商人の言葉があります。これも道徳と経済の両立を指しています。
三方よしは、中江藤樹まで遡ることもできるでしょう。

近年、企業の不祥事、倫理道徳的な振る舞いがないがしろにされ、企業が拝金主義に走りすぎていることへの反省からCSRやSDGsなどの流れがあります。

英字の概念、カタカナの概念も多くありますが、日本では古くからなじみのある考え方となるでしょう。

海外から、整理されたものを取り入れて現代風に活用しやすくするとしても、温故知新で核となるところにも注目するのもよいかもしれません。

無意識もしくは物事をつい軽く考える際に倫理的な違反・過誤が起こることがあります。

例えば、何か数量を報告しなければならないとき、

「多めに言った方が自分に有利」

「少なめに言った方が有利」

とつい思いがちになりそうな場合が、日常のちょっとした場面であると思います。

何も害がなければ、話を盛った　ということで笑い話程度で済むかもしれません。

しかし、その数量が正確でないと、報告された側の判断に影響したり、公平では無くなったり、罪を負うことになることもあります。

この　「　ちょっとした気まぐれや出来心　」で倫理違反をしてしまう、
ことに対する防御策があります。

完全に防ぐことは難しいようですが、「気まぐれや出来心」を起こりにくくする方法です。

それは、署名をさせるという方法です。

「倫理違反をしていない」といった文言に続いて、自筆の署名をさせることで防御します。

さらに、その署名の書き方を工夫することで倫理違反を防ぎます。

このような、人間の自然な、もしくは無意識の認知を助ける方法を「認知修復」の方法と呼びます。

人間の認知を助ける研究・認知修復の研究は最近進んできており、倫理違反の起こりそうな場面に対して活用することで、

気まぐれ
出来心
魔が差す

といった≪魔の時間≫に、「少し思い起こす」（認知を修復する）ことで倫理違反を減らすことができます。

倫理教育では、規範的なこと、事例、規範に違反することで何を引き起こすかといったことを学ぶことで倫理性を高めようとすることも多いと思います。

知識や倫理意識を持てるよう対話する方法も大切なのですが、集合研修をあまり高くない意識で学んだり、e-ラーニングをながら見で学んだことにすることもある中で実際に倫理違反を減らすことを考えると、人間の認知など様々な方策をとっておくことも効果があると考えられます。

サーバントリーダーシップ（Servant Leadership）は、アメリカのロバート・K・グリーンリーフ博士が提唱したリーダーシップです。

グリーンリーフ博士が説いたのは

「Servant First」　まず相手に奉仕して、相手を導く　という哲学です。

リーダーがビジョンやゴールを示し、ついてきてくれるフォロワーにまず尽くす、ここを重要視しています。

サーバントリーダーについては、10の特徴が挙げられています

１．傾聴　　　　　　　　Ｌｉｓｔｅｎｉｎｇ
２．共感　　　　　　　　Ｅｍｐａｔｈｙ
３．癒し　　　　　　　　Ｈｅａｌｉｎｇ
４．気づき　　　　　　　Ａｗａｒｅｎｅｓｓ
５．説得　　　　　　　　Ｐｅｒｓｕａｓｉｏｎ
６．概念化　　　　　　　Ｃｏｎｃｅｐｔｕａｌｉｚａｔｉｏｎ
７．先見力・予見力　　　Ｆｏｒｓｉｇｈｔ
８．執事役　　　　　　　Ｓｔｅｗａｒｄｓｈｉｐ
９．人々の成長に関わる　Ｃｏｍｍｉｔｍｅｎｔ　to growth of people
10．コミュニティづくり　 Ｂｕｉｌｄｉｎｇ ｃｏｍｍｕｎｉｔｙ

グリーンリーフ博士が、サーバントリーダーシップを提唱したのは、1977年（昭和52年）の44年前です。
日本で「サーバントリーダーシップ」が出版されたのは、2008年のことでした。

リーダーシップの変遷としては、特性や行動、そして状況別のリーダーシップなどの後にサーバントリーダーシップが説かれています。

引っ張るタイプから、リーダーの個性を活かす、倫理性を高める等着目する点も様々あります。

危機的な状況下においては、衆議に依るよりもアーネスト・シャクルトンのような、強力に牽引するタイプのリーダーに一丸となって協力する方が危機を脱出できる可能性も高まるでしょう。
このコロナ禍でもそうあって欲しいとも思えます。

サーバントリーダーシップに話を戻しましょう。
サーバントリーダーシップは、フォロワーを大切にし、育て、組織化しつつ、ゴールを目指す一歩引いたところから導くリーダーだと考えます。

特に倫理性焦点を当てたリーダーシップがあります。

倫理的リーダーシップ（Ethical Leadership）です。

Brownの定義によると

「個人的な活動や個人間の関係を通じた、規範的で適正な行動の提示、および、双方向的なコミュニケーション・強化・意思決定を通じた、メンバーの規範的で適正な行動の促進」

となります。

研究によると、上司が倫理的であると

従業員の職務満足度が上がる
従業員の「仕事の意味深さ」が深くなる

ことが判っています。また、従業員個人が倫理的であることも、自分自身の職務満足度と仕事の意味深さを深める結果となります。

レシックらの研究によると、倫理的リーダーシップには4つの側面があるとしています。

Integrity　　　　　　　誠実さ　（正直さなど）
Altruism　　　　　　　利他性　（寛大さなど）
Collective Motivation　集団的な動機付け（チームビルディングなど）
Encouragement　　　 勇気づける（道徳性を涵養するなど）

倫理的なリーダーシップでは、教条的な倫理を理解するのではなく、倫理的にどのように自らと周りに影響を与えるかという点がカギになります。

また、様々なモラル、倫理道徳的なリーダーシップにおいては「利他性」が重要なカギとなってきます。